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如何有效解决库存积压现状问题国际空运快递资费查询

发布时间:02-13发布人:admin文字大小:


  美国快递单号查询在快速消费品(FMCG)领域,不管是品牌甲方或者是渠道商家,都有一个美好的理想:生产(或者是采购)多少货,就能卖掉多少货,仓库完全按照先进先出(FIFO)的规则执行,没有缺货(OutofStock)也不存在老龄货(OldAge)。若实在有一些的话,那都是一个很低的比例,总体供应状况是极好的。
 
  理想很丰满,现实很骨感。在物流负责人甚至是只是仓库的管理者看来,大部分情况下那都不叫理想,叫梦想,要靠万一才能实现。在剩余99.99%的時间里,仓库内总有一堆积压库存,因迟迟卖不出去而长久占据宝贵的库位资源。还有些货老到过了保质期而只能报废销毁,生产出来(或采购回来)放在不便宜的仓库里蹉跎寸金都难买到的光阴,最后竟然不得不拉出去毁灭。你说这种行为不是烧钱是什么?
 
  仓库积压的库存有可能少,也可能多,多的状况下更危险,还常常伴随着缺货(想要的货没有,有的货没人要)。这种情况往往代表着预测和计划制定得不准。而在计划准确性差的条件下去解决缺货问題,最终都是会终结于过剩——再次产生一堆积压库存!
 
  要想解决这种供需错配的问題,直观的办法好像是把预测、计划做准,甚至是按订单生产,那就完全不会有多余库存了。可实际操作中,这要求太难为快消行业了,本来许多消费场景就属于冲动型,未见到货之前都谈不上喜不喜欢,更不会提前下单等待定制(有些快消产品生产周期很长,例如需要酿造的啤酒),加上季節天气变化、促销手段和力度大小、竞争对手的反应……诸多方面都能直接影响到终端客户的消费与否。美国ems快递单号查询因而不准确的预测是正常人做的,能做到完全准的预测得是神仙。
 
  既然库存积压问題难以根除,那么我们就必须正视它,不可以仅仅当作异常来对待,而应当纳入到常规管理的体系内,将货龄控制起来。只要防止存货报废的损失就能挽回中断的部分现金流、减少老旧库存数量就能降低仓储成本、加快货物周转就能少发生后期处理积压库存折价的利润损失……这些何尝不是一种卓有成效的管理?
 
  对付库存积压,常规的管理体系必须从货新鲜出炉,直到存储积压、出库消失的全生命周期。
 
  总体的框架按時间点进行划分,存货管理落实到每个时段的主要任务是不同的。根据产品以及销售的特点,可将存货的生命周期分成5个时段。例如在1/6有效期内,产品是最新鲜的,不管哪个渠道都喜歡,我们标成绿色;超过1/3的货就有些渠道不情愿收了,如果售价不想因而打折扣,只能指定渠道发货,因而我们标成有警示意味的黄色;通常合同中还有一个承诺客户的時间,例如货物不可以超过1/2有效期,像两年有效期的货卖了一整年还没卖完,经销商一般也不再愿意主动下单补这个批次的货了。要是不狠狠地给一些让利政策,难以令这部分产品出库,因而我们标成红色;过了保质期谁也不敢卖了,只能默默处理,以免流入市場扰乱正常销售,于是我们标成灰色。
 
  横向是时间节点的控制,纵向就是三流合一的管理了。大家都知道物流事实上除了有实物的流动,也有信息和资金的流动,在仓库里也一样,我们要处理积压存货,必须同时考虑三个维度,才不至于有遗漏。变革的过程这里略去不详述,最终的成果可以展示出来:
 
  信息流管理
 
  InventoryHealth/Risk
 
  货物从生产下线入库開始,截至承诺客户的時间,需要有存货的健康/风险管理档案,每日更新所有品类各个批次货物的数量及货龄信息。实际上现在的WMS系统里都有数据,甚至是可以直接输出报表、提供预警。快递到美国收费标准将库存状态可视化出来并不是为了好看,而是用于分析和掌控风险,指导销售实践和供应链计划的调整。
 
  TargetedSales
 
  掌握了存货的状态,下一步就是让销售跟踪并控制货品老化的风险,检查销售计划、修正销售预测等,从而防止损失。过了1/3有效期的货物,许多需要指定渠道来出货,这种定向销售的计划都是需要落实的。
 
  Clearance
 
  过了保质期的货物,要求快速清理掉,不可以过久占据宝贵的仓库资源,信息也得及时处理,要不然与实物对不上数,在有些系统不完善的公司里会发生接错订单等意外。
 
  实物流管理
 
  NormalSalesMoving
 
  仓库管理人员平日里须及时跟进正常品的发货,防止来不及出库、库位信息不正确等错过最佳的销售時间。同时特别要提醒的是盯紧质量放行的进度,在一个合格的生产型企业里,仓库中绝大多数被隔离的产品都是会被放行,但由于一些理化指标、检测手段、实验室人手等因素,会造成拖延,最终产品尽管放行了,但批次已经变老,这是物流部门需要严格把控和努力去推动以避免的重点。
 
  LiquidationMoving
 
  通常在有效期的1/3前后,是存货清理执行的重要阶段,一般还需要提早,例如从1/6有效期開始最好,让风险降到最低。销售总是盯着仓库看哪些品类缺货,担心缺货影响渠道下单(实际上担心销售指标完不成,拿不到奖金);但物流部却很少主动出击,去盯这些慢动产品的销售计划执行情况。在非红实施的变革项目中,整个公司都对积压库存负责,因而定义了物流负责人的角色就是有权限给销售施加压力,保证存货更早出库,最大限度地保障公司的利益。
 
  DominationMoving
 
  前段时间的一则新闻,让这家国际巨头备受争议和压力。
 
  实际上一家公司除了正常经营,还必须承担社会责任。不管用什么方式销毁(压碎、填埋、烧毁等),过期产品大量报废对环境都是有或大或小的负面影响。非红倡导的理念是永远不破坏符合质量标准的产品,公司应努力售出它们,要不然就把它捐赠给社会上需要的人。而且捐赠行为不可以等到产品完全过期以后才開始,那样会有损品牌形象,而应作为一项重要的宣传任务有计划地实施。例如把产品捐给偏远山区的贫困家庭,应充分考虑在途時间等因素,从保质期最后4个月開始实施,到达边穷地区也还有3个月的使用時间。对於亟需生活物资的人而言可能一两个星期就消化了,而且有机会让这部分人提前体验大品牌的高品质。美国到中国最快的快递伴随脱贫攻坚的不断进步,他们以后很可能就成了品牌的忠实粉丝,能自己花钱去买。
 
  Destroy/Reproduction
 
  最终還是可能存在连捐赠都捐不出去的货,那只能报废处理或回收再生产了。这个阶段的任务是确保不可再度使用的部分不会流入市場,而最大限度回收利用的部分,例如外包装纸箱、或者是产品内容物(没有变质的)作为新生产过程中一定比例的原材料,减少报废损失和环境破坏。
 
  资金流管理
 
  Accrual
 
  从财务的角度,超过1/3有效期还没卖出的产品,都应当预提减值损失了。为什么要这么早?尽管通过后续的种种挽救,大部分产品還是可以出库,即使折价贱卖,也不是全部损失啊?在早期就预提的做法是不是危言耸听?实际上财务预提对应着权责发生制,尽早做减值预提,能让高层及时重视风险,细分权责,该让销售更拼命拿单就压出去,该制定市场推广就大力推,该减少生产就控制生产线……结局才有可能是美好的(反冲预提)。这不叫上演一场虚惊,而是置之死地而后生。
 
  Write-Off
 
  超过保质期的货已被清理,账上也应及时清算,别留着一堆死账烂账,这都是财务透明健康的标志。
 
  综上所述,库存积压实际上只是症状,症结在别的地方,需要我们一个个解决,而且不可以头痛医头,脚痛医脚式地治、病急乱投医地整,而真的需要变革目前的存货管理体系,把积压库存的异常处理,变成为存货生命周期的健康管理。来源:国际空运快递资费查询

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