五一国际速递有限公司

真诚服务每包裹 安全护送每地方!

探讨汽车行业供应链变化创新与供应链价值

发布时间:02-19发布人:admin文字大小:


  获知大家都在探讨供应链管理,那么到底什么是供应链?边界到底在哪里?供应链首先是一个协同的事情,不同行业的供应链到底有什么本质的区别?流通行业甚至金融行业有没有供应链的?供应链的价值有什么区别?大家没有搞的特别清楚。
 
  假如用一些词汇来描述供应链实质的话,协同是供应链一个关键词,别的一个关键词是全体性。就轿车后商场供应链来说,我以为是产品、供应链和营销这三个关键词。供应链是中心的,产品和营销是两头的。供应链是可以确保门店不死,有人开店的时候根本不论供应链,或者是供应链满意度特别低,天天跟供应链打架。
 
  在什么地方开店,门店究竟提供什么产品、产品的档次、是不是搞自由品牌?这是营销范畴的。营销定了今后,辅导研制部门去完成。供应链开端做采购,仓储运营,到最后的一个分拨。
 
  假如门店前端规划不好的话,后边是无法做好供应链的。供应链是基础设施,可以确保门店不死;可是供应链金融可以让你挣钱比较多的,所以它是三者的协同。别的不同的行业特色,和不同企业的性质,其实供应链是不相同的。
 
  整个轿车行业在发作一个翻天覆地的改变,可以叫三化带来的三重创新,什么叫三化呢?这个咱们议论比较多了,电动化,智能化和同享化。可是我想谈的是三重创新,其实是说把价值链分红四个环节:一个是零部件;一个整车;一个出售与服务;一个出行。
 
  这四个环节是有意思的,为什么把出行单独拎出来?把出售与服务合起来,咱们以为轿车行业实质的进口一定是新车。轿车业越来越趋近于电动化,智能化和同享化,今后汽修生意或许就不存在了。轿车售后或许会变成少数的几家公司来做。
 
  三重创新,在既有的环节里面,你做的工作,这对错创新。比方说零部件公司,车厂,出售等服务的。比方SAAS赋能,叫微创新。什么叫中等创新,新企业进入这个环节,曾经不是干这个事儿的,比方阿里做车码头,当然它做的不成功。还有做出行的,像曹操租车是中等创新。
 
  比较可怕的是颠覆性创新,上海有一个凤凰自行车,曾经一年是卖200万台车,摩拜找到这个公司称:一年出产五百万台车,一辆车七块五的赢利。这个公司老大其实很纠结,纠结了几天时刻,后来容许了,可是从此走上不归路。
 
  做了一年的时刻,发现骑这个单车的人没有人发现这是凤凰自行车品牌。凤凰自行车要求ofo把凤凰品牌放到小黄车前面,ofo公司也同意了。可是凤凰自行车公司发现骑车的人,没人重视品牌,所以这是很可怕的。
 
  假如未来滴滴有大规划的十万辆以上的,这就是很可怕的工作。忧虑变成富士康,单单这些造车的,一堆的造车师傅都不必太忧虑,需要忧虑的是这些公司占有了下流的环节,曾经是从上往下的,以车厂为中心,或者往两头延伸的。现在是从下往上,现在一旦这些独角兽占有下流,再往上反向浸透的话,那这个行业或许就很致命了。
 
  从轿车制作开端,蔚来轿车,威马,车和家量级都很大,或许百亿级的融资;接下来是轿车出售,出售是二手车,新车。咱们都知道大搜车,十个月之内拿到六七个亿美金的融资。
 
  轿车后商场基本上十亿人民币的融资就算是大手笔了,二手车、金融和同享出行,单笔融资的规划也对错常巨大的。轿车后商场在整个轿车产业链环节里只是一个很小的位置,可是许多人在觊觎轿车后商场这个商场。
 
  有一个做轿车其他环节十分红功的朋友,做新车出售,卖出去之后,指定修理厂做服务,出售和服务形成一个闭环。未来,这个闭环或许是出行环节发起的,虽然发起这个环节不重要,但终究一定是闭环。假如70%是同享车的话,那么全国或许就几家公司,内化一切的服务。
 
  咱们做供应链几十年来看的话,提到供应链问题,一半的问题是事务的定位含糊或不合理,究竟服务什么客户,事务的规模,做什么事等等。
 
  第二层问题是竞赛战略,你的前台门店和后台供应链究竟怎样样分工,还有你协同开展的途径是什么,哪个先,哪个后,以及你中心的竞赛力究竟是什么?
 
  其实做减法比做加法难多了,其实你做少的话才能做精,道理很清楚。
 
  现在一层一层的生意是没得做的,仅仅是做这一小层的话,为什么这样的公司逻辑是不成立的,你想做比较薄薄一层的话,这个事务是没得做的,或许在特定时刻点,特定区域是有生存空间的。
 
  咱们看上图客户轴、事务轴两个维度,事务越来越杂乱,品牌越来越杂乱,我以为右上角基本上对错常困难的,说不存在,或许说的有点过。什么事儿都干,什么类型的事务都干,什么品牌都接,这个生意基本上对错常困难的。放眼全世界,这样做的可以成功对错常难的。
 
  上图把事务轴分红六个环节,到不到机电维修,对门店要求是完全不相同的,包含一切公司的开展途径,有些公司已经开展了几十年,可是假如你把它途径剖开来看的话,是不是从这儿起来的。
 
  所以还有四分之一来自于竞赛战略的不明确,开展途径不清晰,咱们把事务分前后台,曾经常常有老板问这么干行不行?把客户悉数吸引到线上,分配给线下。等于线上预定,线下变成出产空间行不行?
 
  关于服务行业,因为服务杂乱度不同,不同企业对前后台的倚重程度并不相同。看上图,便利店在中线的偏左,快修店偏右。咱们挑航空公司,东航,南航...,可是肯定不会特别要挑哪个航班。
 
  可是你到医院的话,不但要挑医院,还要挑医生。所以说在咱们轿车后商场行业里面,线上贮存了许多客户,给线下直接导流过去,是不可行的。不然的话汽修这个生意都是BAT大平台的,这个逻辑是不成立的。
 
  一般的途径都是这样的,先前台,接着后台。咱们叫前台做强,后台污染。比方像711这样的店,到一个地方会一直开店,开了十家店,供应链仍然是亏的。
 
  你总部在上海,你到西南去开一家店,怎样做成供应链?好的公司就是前端到了地方,你后端就要跟上,这就是后端污染的道理,以供应链亏本,交换前端的服务水平,只能这样。中心一段时刻,其实事务是不涨的,前后再协同,后边开端快速增加,在事务不增加的那段时期,咱们是很难过的,一切公司都是这样的。
 
  在后商场,前后台高度整合的公司还没有呈现。我用两个例子,康众是致力于先有后台,然后往前台去;华胜是先有前台再往后台去,可是现在为止的话,应该说打通的十分棒的公司,到百亿辆级的公司应该是没有。
 
  供应链办理又分红战略和执行,很明显三类件化学品、易损、车型件,一个是跟客户的呼应要求,一个是跟车型关联性,然后化学品,客户呼应要求十分高,可是车型的关联性最弱,这两个供应链能是一回事吗?对库存的要求不相同,供应链成本的要求,导致了整个仓储都是不相同的。门店化学品一定要全,门店易损件配的比较精等,包含中心的要不要做区域分仓,各个级别怎样设。
 
  供应链办理有几层的,第一层全体经济性;第二层,出售量、缺货率,周转率,咱们说的供应链说的最多的就是这一点。优化供应链办理有许多的技能手段,你前面做好的话,这就是一个技能的活了,亚马逊的库房,711这边做的对错常棒的。这个事一堆的公司可以给你干,有好有坏。
 
  最后讲一下711供应链的精华,2800亿营业额,人效跟阿里巴巴差不多的。看上图711的供应链价值曲线。跟苹果的很像,传统流通行业的价值链从线的右边去了。可是这边还有三分之二的价值在这边,因为研制,从消费者的洞察,711花了十分多的精力来干这件事,所以说,供应链能确保你不死,像产品质量相同,研制和营销咱们反复强调的,你的价值曲线究竟在哪里?
 
  711有180个生产商和有160家供配中心,全部是没有关系的,怎么样把它协调好,通过强的信息流连起来。我们总结的三个精髓,第一个是商品营销的协同一体,第二个是高水准的订发货,第一个不用谈了,大家清楚,从组织上。
 
  第二,什么叫订发货机构,比如说一个关键节点,十一点到一点之间,保证中间这个时候不断货,从这里作为出发点,这个思想继续下去,这个蛮麻烦的,你饭团定多了,卖不出去的话就废掉了。我们曾经帮助中国一家的便利店做了六个月,盈利水平提高20%,后来我们不做了这件事,关键的供应时间订不到货。
 
  第三,供配体系,什么概念,所有的这些东西,你做一个配送,比如5%的费用是配送的,车怎么去管怎么去配,一句话,这笔钱由711做一个统一的支配,建立一个生产商,供配中心,供配体系。供应链更多的事情,其实大家谈的不单是中国,基本上大同小异的公司,更大的不在是供应链,只有四分之一真正来自于供应链的问题。来源:淘宝代购